Per vent'anni, la strategia dei contact center è stata semplice: maggiore è il volume, maggiore è il numero di dipendenti. Ma il modello economico ha ceduto silenziosamente. Ecco la spiegazione matematica del perché e cosa succederà dopo.
Tre numeri che hanno infranto il vecchio modello
Il modello di calcolo del personale dei contact center si basa sul presupposto che quattro variabili di input rimangano pressoché invariate. Tre di queste hanno smesso di comportarsi in questo modo negli ultimi cinque anni, e chi gestisce i contact center è stato il primo a risentirne.
Tasso di abbandono del personale di prima linea nei contact center del Regno Unito. La maggior parte delle perdite si verifica nei primi 90 giorni, prima che venga raggiunta la produttività.
Percorso di carriera tipico per un agente in un settore regolamentato. La metà dei nuovi assunti se ne va prima di arrivarci.
Il salario minimo nazionale nel Regno Unito sta crescendo più velocemente della produttività per singolo individuo. Senza un cambiamento strutturale, la tendenza è inevitabile.
I quattro ingressi che hanno smesso di funzionare
Ognuno di loro ha compiuto passi significativi contro gli operatori negli ultimi cinque anni, e questi effetti si amplificano a vicenda.
- Ustione. Circa 4.000-8.000 sterline di costi di assunzione e inserimento per ogni dipendente che lascia l'azienda. Ogni abbandono comporta inoltre una temporanea riduzione della capacità del team.
- Tempo necessario per raggiungere la produttività. Il raggiungimento di una competenza completa richiede dalle 6 alle 12 settimane. La metà dei nuovi assunti non la raggiunge mai. La curva si appiattisce prima di stabilizzarsi.
- Inflazione salariale. Nel Regno Unito, i salari minimi nazionali sono aumentati di circa il 39% in cinque anni. Gli stipendi del servizio clienti nelle metropolitane crescono ancora più velocemente; la produttività per agente, invece, non segue lo stesso andamento.
- Offerta di lavoro. Il rapporto tra candidati e posti disponibili per ruoli di assistenza clienti con esperienza nelle principali città del Regno Unito si è praticamente dimezzato dal 2019. Non si può competere con un mercato in contrazione in termini di reclutamento.
“La crescita basata esclusivamente sull'aumento del personale è rappresentata da una linea retta su un grafico, dove il limite superiore è in costante diminuzione.”
Ogni turno costa di più e produce di meno
La spirale non si conclude con un collasso. Si conclude con una silenziosa capitolazione: code più lunghe, chiamate più brevi, richiamate rimandate, orari ridotti. I clienti lo percepiscono prima ancora che qualcuno lo metta per iscritto.
Il volume aumenta. I livelli di servizio calano. I manager autorizzano le assunzioni. Le assunzioni richiedono più tempo di prima. La prima coorte è produttiva al 60% dopo tre mesi, metà se n'è andata entro il sesto mese. Il team rimanente è sotto pressione, l'anzianità diminuisce, il tasso di abbandono peggiora e il prossimo ciclo di assunzioni deve essere più ampio, per coprire entrambe le crescite E rimescolamento.
Niente di tutto ciò è da attribuire a un fallimento della gestione. Si tratta di un cambiamento strutturale nell'economia del lavoro in prima linea, che il vecchio modello operativo non era in grado di gestire.
Distribuzione del lavoro all'interno di una tipica coda in entrata.
- 70%: ripetitivo e vincolato da politiche predefinite. Controlli di stato, triage automatizzato, FAQ. Particolarmente adatto al contenimento dell'IA con differimento graduale.
- 20%: qualificazione e instradamento. L'intelligenza artificiale indirizza la chiamata alla coda corretta, fornendo in anticipo all'operatore successivo il contesto necessario e trasformando un trasferimento freddo in un trasferimento caldo.
- 10%: complesso e incentrato sulle relazioni. Il lavoro in cui gli esseri umani eccellono. Conversazioni di fidelizzazione, casi limite, risoluzione dei problemi basata sull'empatia.
Compressione della capacità, non sostituzione.
La chiave per sbloccare le potenzialità economiche non è la contrapposizione "IA contro esseri umani". Si tratta piuttosto di permettere all'IA di gestire la curva piatta e prevedibile, in modo che gli esseri umani possano occuparsi del picco complesso. Un centro che spinge per il contenimento nella fascia del 70% non licenzia il suo team. Lo riassegna a compiti in cui è strutturalmente più preparato rispetto al vecchio modello o alla sola IA.
- Dalla valutazione iniziale alla fidelizzazione del personale. Riassegnare gli agenti che si occupano di chiamate in entrata ripetitive a conversazioni di upselling e fidelizzazione che abbiano un impatto concreto sul conto economico.
- Dalla copertura fuori orario alla gestione diurna complessa. L'intelligenza artificiale opera di notte e nei fine settimana. Il team si occupa dei casi più complessi durante le ore in cui gli esseri umani sono al massimo delle loro capacità.
- Dalla formazione di sostituti all'allenamento. Gli agenti senior passano dal colmare le lacune allo sviluppo del team, consolidando le competenze anziché limitarsi a noleggiarle.
- Da un approccio reattivo a uno proattivo. Programmi di contatto proattivo e verifiche periodiche delle relazioni sostituiscono un lavoro che consisteva nell'attendere costantemente una chiamata.
Da 104 chiamate perse al giorno a zero
Un importante operatore britannico di servizi di gestione delle paghe per i dipendenti è passato da 104 chiamate perse al giorno a zero, ha acquisito il 73% di nuovi clienti e non ha assunto nemmeno una nuova persona per il servizio clienti. Il team non è stato ridotto, ma riorganizzato per svolgere attività diverse.
Chiamate perse al giorno
Più nuove attività
Ulteriori piste individuate
Scala senza assumere più persone.
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