Twintig jaar lang was het draaiboek voor contactcenters simpel: hoe meer volume, hoe meer personeel. De economische haalbaarheid is echter stilletjes ingestort. Hieronder leggen we uit waarom, en wat de gevolgen zijn.
Drie getallen die het oude model doorbraken.
Het personeelsmodel voor contactcenters is gebaseerd op vier factoren die min of meer voorspelbaar blijven. Drie daarvan zijn de afgelopen vijf jaar niet meer consistent gebleken, en de mensen die de centers leiden, waren de eersten die dat merkten.
Het personeelsverloop in Britse contactcenters is hoog onder de medewerkers aan de frontlinie. Het merendeel van het personeel vertrekt binnen de eerste 90 dagen, voordat het gewenste productiviteitsniveau is bereikt.
Een typische inwerkperiode voor een agent in een gereguleerde sector. De helft van de nieuwe medewerkers stopt voordat ze dat niveau bereiken.
Het Britse nationale minimumloon stijgt sneller dan de productiviteit per werknemer. Zonder structurele veranderingen kan de situatie alleen maar veranderen.
De vier ingangen die niet meer functioneerden
Ze hebben allemaal de afgelopen vijf jaar aanzienlijke stappen ondernomen tegen de aanbieders, en die acties versterken elkaar.
- Slijtage. De wervings- en inwerkkosten bedragen ongeveer £4.000 tot £8.000 per vertrekkende medewerker. Elke vertrekkende medewerker betekent bovendien een tijdelijke afname van de teamcapaciteit.
- Tijd tot productiviteit. Het bereiken van een volledig competent niveau duurt 6 tot 12 weken. De helft van de beginners bereikt dit niveau nooit. De curve vlakt af voordat deze stabiliseert.
- Looninflatie. Het Britse nationale minimumloon is in vijf jaar tijd met ongeveer 39% gestegen. De lonen van klantenservicemedewerkers in de grote steden stijgen nog sneller; de productiviteit per medewerker blijft echter achter.
- Arbeidsaanbod. De verhouding tussen het aantal sollicitanten en het aantal beschikbare plaatsen voor ervaren klantenservicemedewerkers in Britse metropoolregio's is sinds 2019 ongeveer gehalveerd. Je kunt een krimpende markt niet overtreffen qua wervingscapaciteit.
“Schaalvergroting op basis van alleen het aantal personeelsleden resulteert in een rechte lijn op een grafiek waar het plafond naar beneden loopt.”
Elke beurt kost meer en levert minder op.
De neerwaartse spiraal eindigt niet in een ineenstorting. Hij eindigt in een stille capitulatie: langere wachtrijen, kortere gesprekken, uitgestelde terugbelverzoeken, beperktere openingstijden. Klanten voelen het al voordat iemand het opschrijft.
Het volume neemt toe. De servicekwaliteit verslechtert. Managers geven toestemming voor het aannemen van nieuwe medewerkers. Het aannameproces duurt langer dan voorheen. De eerste groep is na drie maanden voor 60% productief, de helft is na zes maanden vertrokken. Het resterende team staat onder druk, de gemiddelde diensttijd daalt, het verloop neemt toe en de volgende aannameronde moet groter zijn om beide groeifasen op te vangen. En draaien.
Dit is geenszins een falen van het management. Het betreft een structurele verschuiving in de economie van de arbeidskrachten op de werkvloer, waar het oude bedrijfsmodel niet op was ontworpen.
De werkverdeling binnen een typische inkomende wachtrij.
- 70%: repetitief en beleidsgebonden. Statuscontroles, gestandaardiseerde triage, veelgestelde vragen. Zeer geschikt voor het beheersen van AI met een soepele uitstelregeling.
- 20%: kwalificatie en routeplanning. AI leidt agenten naar de juiste wachtrij, geeft de volgende agent vooraf context en maakt van een koude overdracht een warme overdracht.
- 10%: complex en relatiegericht. Het werk waar mensen het beste in zijn. Gesprekken over klantbehoud, uitzonderlijke gevallen, probleemoplossing vanuit een empathische invalshoek.
Capaciteitsvermindering, geen vervanging.
Het kader dat de economie ontsluit, is niet "AI versus mensen". Het gaat erom dat de AI de vlakke, voorspelbare curve absorbeert, zodat mensen de complexe piek kunnen beheersen. Een centrum dat zich richt op een beperking tot de 70%-band ontslaat zijn team niet. Het herverdeelt ze naar taken waar ze structureel beter in zijn dan het oude model of de AI op zichzelf.
- Van triage tot retentie. Wijs medewerkers die zich bezighouden met repetitieve inkomende gesprekken over naar upselling en klantbehoud, over naar gesprekken die daadwerkelijk bijdragen aan de winst- en verliesrekening.
- Van avond- en nachtdiensten tot complexe dagdiensten. AI neemt de avonden en weekenden voor zijn rekening. Het team behandelt complexe zaken tijdens de uren dat mensen op hun best zijn.
- Van het invullen van trainingsschema's tot het coachen. Ervaren agenten verschuiven hun focus van het opvullen van gaten naar het ontwikkelen van het team, waarbij ze de expertisebasis versterken in plaats van deze te verhuren.
- Van reactief naar proactief. Uitgaande programma's en relatiebeheer vervangen een baan waarbij je altijd moest wachten tot de telefoon ging.
Van 104 gemiste oproepen per dag naar nul.
Een grote Britse payroll-aanbieder zag het aantal gemiste oproepen teruglopen van 104 per dag naar nul, verwierf 73% meer nieuwe klanten en hoefde daarvoor geen enkele nieuwe medewerker aan te nemen. Het team werd niet kleiner; het werd ingezet voor andere taken.
Gemiste oproepen per dag
Meer nieuwe bedrijven
Meer leads binnengehaald
Schaal zonder Meer mensen aannemen.
Cloudax werkt samen met operators met meer dan 100.000 maandelijkse interacties, waar het personeelsmodel niet langer voldoet. Boek een consult van 20 minuten. We bekijken de structuur van uw wachtrij en laten u zien waar de 70%-band zich bevindt.
